Wyniki raportu “Emocje w miejscu pracy”

Miarą sukcesu na polskim rynku pracy przestaje być skrajne zmęczenie, a staje się nią zregenerowane ciało, spokój i prawo do cyfrowego odłączenia. Jak wynika z najnowszego raportu „Emocje w miejscu pracy - dobrostan”, zrealizowanego przez serwis Prezentmarzeń na próbie ponad 5,3 tysiąca respondentów, inwestowanie w wellbeing przeszło transformację z wizerunkowego luksusu w twardą konieczność biznesową i polisę ubezpieczeniową firm na czas kryzysu. Aż 47% badanych alarmuje: priorytetem na już jest odbudowa relacji i bezpieczeństwa emocjonalnego w zespołach. Największym wyzwaniem dla liderów jest walka z tzw. wellbeing washingiem oraz zakorzeniony w nas lęk przed utratą prywatności podczas korzystania z benefitów pracowniczych.

Konieczność ekonomiczna zastępuję modę

Wyniki badania jednoznacznie wskazują, że rynek programów wspierających dobrostan pracowników w Polsce dynamicznie się rozwija, choć nie osiągnął jeszcze pełnego nasycenia. Zdecydowana większość respondentów, bo aż 63%, ocenia popularność inicjatyw wellbeingowych jako rosnącą (w tym 30% uważa ten wzrost za zdecydowany, a 33% za umiarkowany). Co piąty ankietowany (łącznie 20%) wciąż postrzega dostępność takich programów jako niską, co sugeruje, że nowoczesne benefity nie dotarły jeszcze do wszystkich sektorów gospodarki. Z kolei 17% badanych nie ma sprecyzowanej opinii na ten temat, co pokazuje, że edukacja rynku w zakresie dobrostanu pracowniczego nadal pozostaje ważnym zadaniem dla ekspertów HR.

Jesteśmy w trakcie głębokiej transformacji paradygmatu polskiej tożsamości pracy. Lokalne kody kulturowe zderzają się z globalnymi trendami późnej nowoczesności. Dawniej praca była postrzegana jako rodzaj poświęcenia. Miarą sukcesu było zmęczenie. Dziś jest to zregenerowane, sprawne ciało. Wzrost popularności tych programów w Polsce nie wynika już tylko z mody, ale z konieczności ekonomicznej – przy starzejącym się społeczeństwie, kapitał zdrowotny pracownika stał się cennym aktywem firmy. - mówi Małgorzata Dębska, Innovation PR

Dlaczego mózg pracownika potrzebuje wsparcia organizacji

Badanie potwierdza niemal absolutny konsensus co do roli, jaką współczesny biznes powinien odgrywać w obliczu przemian społecznych. Aż 77% respondentów stoi na stanowisku, że organizacje mają obowiązek reagować na te zmiany poprzez inwestowanie w dobrostan pracowników, z czego zdecydowana większość (63%) uznaje to za kluczowy element sukcesu i zrównoważonego rozwoju. Zaledwie 14% ankietowanych uważa, że kwestie te są drugorzędne lub nie leżą w gestii pracodawców, a niespełna co dziesiąty (9%) uzależnia te działania od kondycji finansowej firmy. Tak silne poparcie dla programów wellbeingowych dowodzi, że dbałość o dobrostan zespołu nie jest już postrzegana jako opcjonalny benefit, ale jako strategiczny fundament nowoczesnego zarządzania.

Tak wysoki wynik świadczy o tym, że pracownicy przestali postrzegać dobrostan jako miły dodatek. W psychologii pracy nazywamy to oczekiwaniem wsparcia organizacyjnego. Jeśli firma reaguje na zmiany społeczne (stres, inflację, kryzysy), mózg pracownika przełącza się z trybu przetrwania (kortyzol) na tryb twórczy (dopamina). Poczucie sprawstwa i poczucie bezpieczeństwa to dwa filary naszej równowagi psychicznej. Choć mogą wydawać się odrębne, w rzeczywistości działają jak naczynia połączone: bez pewnego poziomu bezpieczeństwa trudno o odważne działanie, a bez poczucia sprawstwa nasze bezpieczeństwo staje się kruche i zależne od czynników zewnętrznych. - mówi Aleksandra Skimina, psycholog, serwis Prezentmarzeń

Kluczowa jest inteligencja emocjonalna zarządu

Analiza motywacji stojących za dbaniem o dobrostan pracowników wyraźnie pokazuje, że respondenci upatrują w tych działaniach przede wszystkim korzyści efektywnościowych. Głównym powodem wdrażania programów wellbeingowych, wskazanym przez blisko dwie trzecie badanych (61%), jest chęć zwiększenia zaangażowania i motywacji zespołu. Co ciekawe, bezpośrednie intencje altruistyczne, takie jak czysta poprawa zdrowia i samopoczucia pracowników (13%), plasują się na podobnym poziomie co cele wizerunkowe (12%) oraz konieczność spełnienia wymogów prawnych (11%). Margines odpowiedzi stanowi chęć ograniczenia kosztów absencji chorobowych ( zaledwie 3%), co dowodzi, że w strategiach dobrostanu dominuje podejście zorientowane na budowanie pozytywnego kapitału ludzkiego i rozwój, a nie jedynie na minimalizację strat.

Wynik 61% dla zaangażowania i motywacji odczytuję jako ostateczne zwycięstwo podejścia H2H (Human to Human) w biznesie. Nie pytamy już czy warto, ale jak to zrobić skutecznie, by utrzymać talenty w organizacji. Ważne jest również abyśmy dobrostan nie traktowali instrumentalnie. Kluczowe jest połączenie biznesowej pragmatyki z autentyczną troską. Inwestowanie w dobrostan to dziś dla pracowników miara inteligencji emocjonalnej zarządu. - mówi Grzegorz Rożalski, CEO Emotivo

Sukces ukryty w personalizacji

Perspektywa ankietowanych potwierdza wysoką skuteczność inicjatyw wellbeingowych, które realnie przekładają się na ich codzienne funkcjonowanie w organizacji. Blisko połowa badanych (47%) deklaruje, że dzięki działaniom z zakresu dobrostanu czuje większą motywację i zadowolenie z obowiązków, a kolejne 23% dostrzega ich pozytywny, choć nieco mniejszy wpływ na swoją pracę. Łącznie daje to aż 70% pozytywnych opinii. Z drugiej strony, co piąty pracownik (21%) wykazuje obojętność lub nie zauważa żadnego przełożenia tych programów na swoje zaangażowanie (odpowiedzi c i d). Głosy skrajnie krytyczne, uznające tego typu akcje za rozpraszające, stanowią margines (2%), natomiast 7% ankietowanych przyznaje, że ich pracodawca w ogóle nie prowadzi tego typu działań.

Dla 70% respondentów, inwestycje w dobrostan nie są obojętne, stały się realnym narzędziem wspierającym codzienną pracę. Kluczem do sukcesu nie jest już samo wdrażanie czegokolwiek, ale personalizacja działań. Pracownicy są coraz bardziej odporni na wellbeing washing. Wiedzą, że dbanie o markę jest ważne, ale dla nich liczy się realny wpływ na ich codzienną motywację. - mówi Grzegorz Rożalski, CEO Emotivo

Niematerialne wartości fundamentem lojalności pracowników

Wskazując kluczowe filary sprzyjające budowaniu dobrostanu, pracownicy najwyżej cenią elastyczność oraz autonomię w zarządzaniu własnym czasem i karierą. Na pierwszym miejscu uplasowała się potrzeba zachowania równowagi między życiem prywatnym a zawodowym (work-life balance), którą wskazał co czwarty badany (25%), a tuż za nią znalazła się możliwość ciągłego rozwoju i pełnego wykorzystywania swojego potencjału (21%). Równie istotną rolę w ocenie respondentów odgrywają relacje oraz wsparcie pozazawodowe – zarówno przyjazna atmosfera w zespole, jak i pomoc firmy w organizacji czasu wolnego i pasji zebrały po 16% głosów. Co ciekawe, stricte techniczne i systemowe aspekty, takie jak elastyczny czas pracy/praca zdalna oraz odpowiednie warunki fizyczne, zdobyły po 11% wskazań, co dowodzi, że dla współczesnych pracowników dobrostan opiera się przede wszystkim na kulturze organizacyjnej i wartościach niematerialnych.

W zarządzaniu obecnie ważne są nie tylko kwestie zasobów ale również doświadczenia. Wynik 25% dla równowagi między życiem prywatnym a zawodowym to jasny sygnał, że w dobie nieustannej łączności, pracownicy najbardziej cenią prawo do odłączenia się. Obecnie cenna jest kultura szacunku dla czasu i talentu pracownika. To holistyczne podejście, gdzie rozwój osobisty (21%) przeplata się z dobrą atmosferą (16%), tworzy fundament lojalności, którego nie da się łatwo podrobić przez konkurencję. - komentuje wyniki Grzegorz Rożalski

Pracodawca z wyboru rozumie ludzkie potrzeby

Pytanie o najważniejszy, indywidualny obszar dobrostanu przyniosło wyjątkowo wyrównane wyniki, co potwierdza, że wellbeing jest pojęciem wielowymiarowym i zależnym od osobistych potrzeb pracowników. Na czele zestawienia uplasowały się kwestie balansu oraz relacji: dla 17% badanych kluczowa jest równowaga między pracą a życiem prywatnym, a dla 16% – pozytywne relacje interpersonalne w zespole. Tuż za nimi znalazły się aspekty związane z kondycją psychiczną i fizyczną (14%), poczuciem satysfakcji i motywacji (13%) oraz dążeniem do eliminacji stresu i problemów zawodowych (12%). Co dziesiąty respondent (11%) najbardziej ceni wsparcie w organizacji czasu wolnego, podczas gdy ogólne zadowolenie z warunków zatrudnienia (9%) oraz możliwości rozwoju (8%) zamykają stawkę. Tak zbalansowany rozkład głosów pokazuje, że pracodawcy nie mogą skupiać się na jednym wybranym elemencie, lecz muszą projektować strategie dobrostanu w sposób holistyczny.

Skuteczność opiera się na personalizacji benefitów. Coraz ważniejsza zamiast godzin pracy staje się jakoś czasu po pracy. Kiedy będziemy zmuszać pracowników do nadgodzin trudniej będzie pozyskać talenty do organizacji. Dla pracowników kluczowe jest również bezpieczeństwo psychofizyczne. Firma, która rozumiejącą ludzkie potrzeby naturalnie staną się pracodawcą z wyboru. - mówi Grzegorz Rożalski

Dlaczego pracownicy mają problem z odpoczynkiem

Identyfikując kluczowe wyzwania, z którymi powinny mierzyć się programy dobrostanowe, respondenci na pierwszym miejscu postawili kwestie związane z regeneracją sił – co czwarty badany (25%) jako główny problem wskazał trudności z wypoczynkiem. Tuż za nimi uplasował się szeroko pojęty kryzys kondycji psychicznej: stres (19%) oraz depresja (15%) stanowią łącznie aż 34% wskazań, co potwierdza, że ochrona zdrowia psychicznego jest jednym z najbardziej palących wyzwań współczesnego rynku pracy. Istotnym obszarem wymagającym interwencji są także relacje interpersonalne między pracownikami (17%) oraz dolegliwości fizyczne, takie jak problemy z układem mięśniowo-szkieletowym (14%). Zdecydowanie mniejsze, choć wciąż zauważalne znaczenie przypisano kwestiom odpowiedniej diety (6%) oraz globalnej epidemii samotności (4%), co pokazuje, że od programów wellbeingowych oczekuje się dziś przede wszystkim przeciwdziałania przebodźcowaniu oraz wsparcia w walce z codziennym przeciążeniem organizmu.

Współczesny odpoczynek często zamienia się w bezmyślne przeglądanie telefonu, co dla mózgu nie jest regeneracją, lecz dalszym przebodźcowaniem. Dodatkowo współczesna praca oparta na informacjach nigdy się nie kończy. Nasz mózg ma trudność z odłożeniem zadań, co prowadzi do zjawiska rumiancji (ciągłego przeżuwania problemów zawodowych po godzinach). Skuteczny program musi dziś uczyć higieny cyfrowej i budować kapitał relacyjny. - mówi Aleksandra Skimina, psycholog, Prezentmarzeń

Bezpieczeństwo relacyjne jako bufor stresu

W kwestii określenia najbliższych priorytetów dla pracodawców, respondenci wysłali niezwykle silny i jednoznaczny sygnał – fundamentem dobrostanu są dla nich ludzie i atmosfera. Blisko połowa badanych (47%) uważa, że najważniejszym działaniem powinno być budowanie pozytywnych relacji pomiędzy pracownikami. Potrzeby związane ze zdrowiem fizycznym i psychicznym uplasowały się na kolejnych pozycjach: co piąty ankietowany (18%) stawia na wsparcie aktywności fizycznej, np. poprzez karty sportowe, a 10% oczekuje programów profilaktyki zdrowia psychicznego. Co ciekawe, wsparcie w organizacji czasu wolnego i pasji (13%) okazało się ważniejsze niż kwestie stricte techniczne czy dietetyczne – poprawa ergonomii stanowisk pracy oraz promocja zdrowego odżywiania zdobyły po zaledwie 6% wskazań. Wyniki te dobitnie pokazują, że w obliczu pracy hybrydowej i rozluźnienia więzi pracowniczych, priorytetem dla firm powinno być odbudowanie kapitału społecznego i integracja zespołów.

Relacje interpersonalne są najważniejszym buforem stresu. Możesz mieć trudne zadania i niską pensję, ale jeśli masz wspierający zespół, mózg nie interpretuje pracy jako zagrożenia. Ten wynik to dowód na to, że prawie połowa ankietowanych czuje deficyt więzi. Bezpieczeństwo relacyjne jest fundamentem, na którym dopiero można budować zdrowie psychiczne (10%) czy aktywność fizyczną (18%) w pracy. - mówi Aleksandra Skimina, psycholog

Mechanizm wdzięczności czy potęga marketingu?

Ocena realnego zaangażowania pracodawców wypada w oczach badanych zaskakująco optymistycznie i dowodzi, że deklaracje o wdrażaniu strategii wellbeingowych mają solidne odzwierciedlenie w rzeczywistości. Blisko połowa ankietowanych (49%) zdecydowanie potwierdza, że ich organizacja aktywnie wspiera dobrostan poprzez liczne programy i inicjatywy, a kolejne 30% ocenia te działania jako „raczej” satysfakcjonujące, choć widzi przestrzeń do ich dalszego rozwoju. Łącznie aż 79% pracowników czuje realne wsparcie ze strony firmy. Z kolei odsetek organizacji całkowicie biernych lub oferujących niedostateczną pomoc jest marginalny – na deficyty w tym obszarze wskazuje łącznie zaledwie 13% respondentów (odpowiedzi d i e), podczas gdy 8% nie potrafi jednoznacznie ocenić aktywności swojego pracodawcy. Wyniki te świadczą o tym, że dla większości badanych dobrostan stał się już integralną częścią kultury organizacyjnej, a nie jedynie teoretycznym założeniem.

Gdy pracownik czuje, że organizacja dba o jego dobrostan, uruchamia się mechanizm wdzięczności i większego zaangażowania. Wspiera to również zdolność zespołów do przetrwania kryzysów. Kluczowe pytanie brzmi, czy te 79% to efekt realnej zmiany kultury w organizacji, czy efekt marketingowych działań, które przekonały pracowników, że jest dobrze. - mów Aleksandra Skimina, psycholog

Dlaczego Polacy boją się korzystać z benefitów?

Oferowane przez firmy benefity cieszą się dużym zainteresowaniem. Trzy czwarte badanych aktywnie korzysta z dostępnych rozwiązań: blisko co czwarty pracownik (23%) robi to regularnie, a aż połowa (50%) sięga po nie okazjonalnie lub w miarę potrzeb. Z kolei grupa osób deklarujących rzadkie uczestnictwo stanowi 16% ankietowanych. Margines stanowią pracownicy, którzy całkowicie ignorują te inicjatywy (4%) oraz osoby wykazujące brak wiedzy o ich istnieniu w strukturach firmy (7%). 

Fakt, że aż 50% pracowników korzysta tylko czasami, a 16% rzadko, sugeruje, że pomimo możliwości jakie dają firmy pracownicy mają trudności z wpisaniem ich w codzienną rutynę. Pracodawcy powinni przestać skupiać się na promowaniu istnienia benefitów i zacząć promować nawyki korzystania z nich. Potrzebne są kampanie przypominające, które obniżą barierę regularnego korzystania. - mówi Grzegorz Rożalski, CEO Emotivo

Korzystamy z dobrostanu w pracy, ale rzadko, by nie naruszyć wizerunku osoby oddanej pracy, korzystanie z takich propozycji w firmie wciąż jest postrzegane jako ekstrawagancja w miejscu pracy. - dodaje Małgorzata Dębska, Innovation PR

Ukryty pakt z pracodawcą. Pracownik daje zaangażowanie w zamian za ochronę przed wypaleniem

Inwestycje w dobrostan stały się jednym z kluczowych kryteriów oceny atrakcyjności pracodawcy w oczach zatrudnionych. Dla aż 80% respondentów zaangażowanie firmy w programy wellbeingowe jest istotne, z czego blisko połowa (46%) uznaje je za bardzo ważne i traktuje jako fundamentalny element dbałości o kapitał ludzki, a 34% wyraża dla takich inicjatyw duże uznanie. Zaledwie 8% badanych wykazuje do tego tematu stosunek neutralny (umiarkowana waga), a co ósmy ankietowany (łącznie 12% dla odpowiedzi d i e) uważa te działania za mało znaczące lub całkowicie nieistotne dla swojego zadowolenia z pracy. Tak silna presja ze strony pracowników pokazuje, że rezygnacja z programów wspierających dobrostan może wprost przekładać się na trudności firm w budowaniu lojalności zespołów oraz w procesach rekrutacyjnych.

Zgodnie z piramidą potrzeb Maslowa, dobrostan w miejscu pracy pokazuje potrzeby bezpieczeństwa (stabilność psychiczna, brak lęku) oraz przynależności. Fakt, że dla 46% badanych jest to bardzo ważne, sugeruje, że współczesne środowisko pracy jest postrzegane jako wysoko stresogenne. Pracownicy szukają w pracodawcy bezpiecznej bazy, która zrównoważy zewnętrzne napięcia. Pracownicy uważają, że dają zaangażowanie i zdrowie, a pracodawca powinien zadbać o to by się nie wypalili. Programy dobrostanu są traktowane jako dowód na wzajemność (zasada wzajemności Cialdiniego) – jeśli czuję, że firma dba o mnie, czuję się psychicznie zobligowany do lepszej pracy. - mówi Aleksandra Skimina, psycholog

Konieczna zmiana komunikacji informacyjnej na motywacyjną

Analiza barier leżących po stronie pracowników ujawnia, że największymi wyzwaniami przy wdrażaniu programów z zakresu dobrostanu są czynniki psychologiczne oraz brak motywacji. Ponad jedna czwarta badanych (28%) jako główną przeszkodę wskazuje brak świadomości lub zakorzenioną niechęć do zmiany dotychczasowych nawyków, a kolejne 23% upatruje problemu w ogólnym niskim zaangażowaniu i braku chęci do aktywnego uczestnictwa. Istotną rolę odgrywa również prozaiczny brak czasu i energii wynikający z bieżącego obciążenia obowiązkami zawodowymi (17%). Co ciekawe, na identycznym poziomie (po 16%) uplasowały się obawy o prywatność i anonimowość danych zdrowotnych oraz brak wsparcia i przykładu płynącego ze strony przełożonych. Wyniki te pokazują, że sukces inicjatyw wellbeingowych zależy nie tylko od samej oferty benefitów, ale przede wszystkim od skutecznej komunikacji, budowania zaufania oraz stworzenia pracownikom realnej przestrzeni czasowej na rozwój osobisty.

Głównym wyzwaniem w procesie wdrażania strategii wellbeingowej nie jest brak budżetu, lecz bariery behawioralne i psychologiczne po stronie odbiorców. Ponad połowa respondentów (51%) wskazuje na brak świadomości lub motywacji jako główną przeszkodę, co sugeruje konieczność redefinicji strategii komunikacji wewnętrznej z informacyjnej na motywacyjną. Kluczowym czynnikiem hamującym (dla 17% badanych) jest wysoki koszt wejścia w postaci czasu i energii, co wymusza projektowanie rozwiązań niskoprogowych i zintegrowanych z codziennymi obowiązkami. Istotnym ryzykiem wizerunkowym jest również deficyt zaufania (16% obaw o prywatność) oraz brak autentyczności liderów (16%). Skuteczne wdrożenie wymaga zatem nie tylko dostarczenia produktu, ale przede wszystkim budowy wiarygodnego ekosystemu, który zminimalizuje lęk i obniży barierę czasu. - mówi Grzegorz Rożalski

Wyzwaniem jest zjawisko wynikające z oporu wobec zmiany nawyków oraz niskiego poziomu motywacji wewnętrznej (łącznie 51% wskazań). Kluczową barierą o charakterze systemowym jest brak bezpieczeństwa psychologicznego, manifestujący się obawą o prywatność (16%) oraz brakiem modelowania pożądanych postaw przez liderów (16%). Wyniki te sugerują, że dla sukcesu programów dobrostanu kluczowe jest nie tylko dostarczenie narzędzi, ale przede wszystkim redukcja lęku przed ekspozycją oraz eliminacja dysonansu poznawczego wywołanego przez niespójne postawy kadry zarządzającej. Bez własciwego zaadresowania takich programów nowe inicjatywy mogą być postrzegane przez pracowników jako dodatkowy stresor, a nie realne wsparcie. - dodaje Aleksandra Skimina, psycholog

W kulturach o wysokim dystansie władzy, pracownik postrzega organizację jako system nadzoru, a nie wsparcia. Dzielenie się informacjami o zdrowiu psychicznym czy nawykach jest kulturowo interpretowane jako przekazywanie informacji o sobie. To bariera typowa dla społeczeństw o niskim kapitale zaufania społecznego. Jeśli liderzy nie legitymizują dobrostanu własnym przykładem, programy te pozostają czymś obcym w tkance kulturowej firmy – czymś, co wypada mieć w folderze rekrutacyjnym, ale czego nie wypada praktykować. - komentuje Małgorzata Dębska, Innovation PR

Raport „Emocje w miejscu pracy - dobrostan” zostało zrealizowane przez serwis Prezentmarzeń w 2026 r. na próbie N = 5327 respondentów metodą CAWI