Trud awansu czyli wyzwania młodych menedżerów

• Aż 69 proc. nowych menedżerów za najtrudniejsze, zawodowe wyzwanie uważa awans z szeregowego członka zespołu na funkcję przełożonego.
• Dla 59 proc. z nich najważniejszy chrzest bojowy w nowej roli to zdobycie umiejętności delegowania zadań.
• Z kolei 43 proc. dostrzega awans jako szansę na nowe możliwości rozwoju zawodowego.

Cyfryzacja procesów biznesowych, zmiana modelu pracy oraz rosnące oczekiwania pracowników to kluczowe rynkowe trendy w roku 2025. Dlatego sprawowanie kontroli, w coraz bardziej złożonym otoczeniu zewnętrznym, wymaga od menedżerów posiadania nie tylko tradycyjnych umiejętności zarządzania, ale także nowego zestawu kompetencji interpersonalnych, umiejętności adaptacyjnych oraz wysokiej inteligencji emocjonalnej – wynika z badania przeprowadzonego przez EY Academy of Business „Między zespołem a zarządem. Młoda kadra menedżerska o wyzwaniach i potrzebach, 2025”. Raport ujawnia, że początkująca kadra menedżerska jest bardziej dojrzała, zdeterminowana i proaktywna w poszukiwaniu niestandardowych rozwiązań oraz chętniej dąży do samodoskonalenia, niż wcześniej sądzono.

Największe wyzwania i korzyści

Przejście z roli kolegi/koleżanki do roli przełożonego okazało się najtrudniejszym wyzwaniem dla badanych menedżerów i menedżerek. Zjawisko to, znane jako „paradoks promocji”, wymaga nie tylko zmiany dotychczasowej perspektywy, ale także redefinicji wcześniej zbudowanych relacji zawodowych i osobistych. Zdecydowana większość nowych liderów i liderek doświadcza silnego dysonansu poznawczego. Z jednej strony chcą być lubiani przez współpracowników, a z drugiej muszą egzekwować obowiązujące w ich firmach standardy i osiągać miarodajne wyniki. Głównym źródłem stresu jest dla nich pojawianie się konfliktów wewnętrznych. Potwierdza to 69 proc. respondentów i respondentek. Większość z nich zmaga się bowiem z koniecznością równoważenia interesów zespołu z oczekiwaniami zarządu.

– „Według naszego badania prawie jedna trzecia polskich liderów błędnie zakłada, że dobrzy specjaliści z dnia na dzień, niejako automatycznie stają się równie dobrymi menedżerami. Tymczasem zarządzanie ludźmi zarówno w korporacjach, spółkach jak i fundacjach wymaga zdobycia zupełnie innych umiejętności. Wielu młodych menedżerów nie korzysta z żadnej formy wsparcia ze strony spółek. Może to wskazywać na brak świadomości decydentów o realnych potrzebach młodych liderów i systemowego wsparcia. Wygląda to mniej więcej tak, jakby zarządzający firmami komunikowali promowanemu przez nich pracownikowi: «hej awansowaliśmy cię, to teraz udowodnij, że się sprawdzasz w nowej roli». Tymczasem organizacje wspierające rozwój młodej kadry mają znacznie szybszy zwrot z takiej inwestycji w postaci lepszych wyników, ale przede wszystkim działają w ten sposób motywująco na innych dopiero aspirujących do awansu” – uważa Krzysztof Witkowski, Parter w EY Academy of Business.

Z badania EY Academy of Business wynika, że nowi menedżerowie, mimo zmiany roli zawodowej, starali się utrzymać dobrą atmosferę w zespole (54 proc.). Dlatego transparentnie komunikowali swoje decyzje i przydzielali zadania (42 proc.). Ponad jedna trzecia (37 proc.) oczekiwała wsparcia swoich przełożonych, a 35 proc. chciała być w pełni samodzielna w wypełnianiu obowiązków. Dla prawie jednej czwartej z kolei (24 proc.) ważna była także kultura wspierająca różnorodność, możliwości rozwoju oraz komfort wyboru modelu pracy: zdalnej, hybrydowej lub stacjonarnej.  

Dla 42 proc. młodych menedżerów i menadżerek najważniejsze było motywowanie zespołu, 29 proc. podkreślało decyzyjność, 18 proc. interpersonalność, a 11 proc. wskazało na funkcje kontrolne. Dla pokolenia X (menedżerowie w wieku 46-50 lat) oraz Millenialsów (36-40 lat) największym wyzwaniem okazała się umiejętność budowania zaangażowanego zespołu. Natomiast generacja Z (25-30 lat) borykała się z motywowaniem poszczególnych pracowników.

– „Należyta staranność włożona w rozwój talentów młodych menadżerów jest kluczowa dla budowania przyszłych pokoleń polskich liderów. Przecież będą kształtować przyszłość biznesu w Polsce i na świecie. To, w jaki sposób przygotujemy ich do tej roli, będzie miało fundamentalny wpływ na konkurencyjność i innowacyjność firm oraz polskiej gospodarki w niedalekiej przyszłości” – podkreśla Sylwia Kacprzak, Senior Manager w EY Academy of Business.

Wielkość zarządzanego zespołu determinuje wyzwania

Badanie EY Academy of Business pokazało, że programy rozwojowe dla młodej kadry menedżerskiej powinny być dostosowanie do wielkości zarządzanego zespołu, bo od tego zależą wyzwania, z którymi mierzyli się nowi menedżerowie. W przypadku maksymalnie 10-osobowego zespołu, 67 proc. menedżerów wskazało zmianę swojej roli jako największy problem. Dla 58 proc. drugim była umiejętność budowania zaangażowania w zespole. Pierwsze wyzwanie było także aktualne w większych grupach, powyżej 20 osób. Wskazało je 60 proc. respondentów. A dla prawie połowy (43 proc.) trudnością okazało się także dbanie o różnorodność perspektyw. Im większy zespół tym ważniejszy był komfort psychiczny podwładnych. Aż 60 proc. zarządzających ponad 30 osobami uważało to za największe wyzwanie. Tyle samo miało problemy z budowaniem zaangażowania.

Menedżerki a menedżerowie

Wyniki badania pokazały, że jeśli chodzi o wyzwania nie ma większych różnic między kobietami i mężczyznami. Zgodnie uważali, że płeć ma wpływ na zarządzanie. Nieco więcej kobiet jako główne wyzwania wskazało otwartość i komunikatywność (48 proc. kobiet i 45 proc. mężczyzn), motywowanie pracowników (46 i 43 odpowiednio) oraz zaangażowanie zespołu (58 proc. i 48 proc.).

Menedżerki różnią się nieznacznie od menedżerów podejściem do znaczenia poszczególnych umiejętności niezbędnych do realizacji powierzonych zdań w nowej roli. Motywowanie pracowników było ważne dla 54 proc. kobiet (i tylko 41 proc. mężczyzn), decyzyjność (59 proc. kobiet, 48 proc. mężczyzn) czy umiejętności komunikacyjne (odpowiednio 61 i 52 proc.).

– „Wyniki badania pokazują, że dla młodych menedżerek ważniejsze niż dla ich kolegów są: komunikacja, dbanie o komfort pracowników i praca zespołowa. Samoświadomość kobiet – od lat walczących z tzw. szklanymi sufitami – uwrażliwia je na bardziej kompleksowe zarządzanie, z większym naciskiem na aspekty międzyludzkie. Warto jednak podkreślić, że różnice w podejściu do wagi kompetencji miękkich nie są tak duże, jak moglibyśmy sądzić” – uważa Monika Jezierska, Partnerka EY, członkini Zarządu Fundacji Liderek Biznesu i European Women on Boards.

Konieczne kompetencje

Uczestnicy badania wskazywali, że chcą korzystać z programów rozwojowych organizowanych przez pracodawcę. Wiedzieli też, jakie powinni zdobyć umiejętności. Prawie jedna czwarta z nich (24 proc.) chciała nauczyć się efektywnego zarządzania ludźmi, 1/5 zdobyć ekspercką wiedzę, a 15 proc. poprawić swoje zdolności komunikacyjne. Nowi menedżerowie najchętniej braliby udział w programach rozwojowych oferowanych przez pracodawcę (41 proc.), w tym mentoringu (23 proc.) i coachingu (18 proc.). W ramach proaktywnego podejścia do nowej roli szukali też szkoleń na rynku (27 proc.). Jednocześnie aż 29 proc. respondentów nie korzystało z żadnej formy wsparcia.

O badaniu

Badanie EY Academy of Business zostało przeprowadzone z pomocą firmy badań rynkowych Opinia24 w pierwszym kwartale 2025 roku. Rozmawiano z 333 osobami zajmującymi stanowiska menedżerskie nie dłużej niż 2 lata. Ponad połowa respondentów (55%) to mężczyźni. Największa grupa (26%) miała 25-30 lat, najmniejsza (15 proc.) 41-45 lat. Zaledwie 8 proc. zarządzało ponad 30-osobowymi zespołami, 51 proc. miało pod sobą do 10 pracowników, 30 proc. 11-20 osób, a 11 proc. 21-30 osób. Badanie przeprowadzono metodą ankiety internetowej (CAWI).