Satysfakcja klienta z trzech perspektyw

Współczesne organizacje, które odnoszą sukces rynkowy, rozumieją, że optymalizacja procesów to nie tylko kwestia poprawy wydajności operacyjnej. To złożony i dynamiczny proces, który musi uwzględniać trzy kluczowe perspektywy: klienta, pracownika oraz efektywność samego procesu. Tylko podejście holistyczne, obejmujące zarówno twarde dane, jak i empatyczne zrozumienie doświadczeń, pozwala tworzyć wartość, która przekłada się na trwałe wyniki biznesowe oraz wzrost zadowolenia wszystkich interesariuszy.

Klient, pracownik, proces

Z perspektywy klienta, optymalizacja oznacza dostarczanie wartości w sposób szybki, bezproblemowy, spójny i zgodny z oczekiwaniami. W dobie powszechnej cyfryzacji i wysokiej konkurencji klient oczekuje prostoty, personalizacji oraz jednolitego doświadczenia niezależnie od kanału kontaktu. Wiele organizacji już zrozumiało, że brak spójności między kanałami, nieintuicyjne procesy czy niedopasowanie usług do potrzeb prowadzą do frustracji i odpływu klientów. Dlatego też kluczowe staje się nie tylko „co” oferujemy, ale przede wszystkim „jak” to robimy.

Z kolei dla pracownika realizującego proces kluczowe jest to, by działania były logiczne, intuicyjne i wspierane odpowiednimi narzędziami. Pracownik nie powinien być jedynie biernym wykonawcą zadań, ale aktywnym uczestnikiem i współtwórcą zmian. Zbyt często procesy są projektowane „zza biurka” i nie uwzględniają rzeczywistych warunków pracy, przez co stają się źródłem frustracji, obniżają efektywność i zwiększają rotację. Uznanie roli pracownika jako „eksperta od codzienności” pozwala nie tylko wykrywać słabe punkty, ale też budować kulturę odpowiedzialności i zaangażowania.

Trzecia perspektywa – efektywność procesu – obejmuje klasyczne miary biznesowe: koszt jednostkowy, czas realizacji, jakość dostarczanych wyników oraz możliwość skalowania. Optymalizacja musi zmierzać do redukcji nieefektywności, eliminacji marnotrawstwa (w duchu Lean), lepszego wykorzystania zasobów, ale przy zachowaniu, a nawet poprawie, doświadczenia klienta i pracownika. To właśnie znalezienie złotego środka między szybkością, kosztem, jakością i satysfakcją interesariuszy jest największym wyzwaniem i jednocześnie źródłem przewagi konkurencyjnej.

Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

Podstawą skutecznej optymalizacji są dane – zarówno ilościowe, jak i jakościowe. Voice of the Customer (VoC), czyli głos klienta, powinien być systematycznie zbierany i analizowany. Wiodące organizacje stosują nie tylko klasyczne ankiety satysfakcji (NPS, CSAT, CES), ale także analizują dane z kanałów kontaktu, prowadzą badania UX, korzystają z testów z użytkownikami, analizują skargi, reklamacje oraz komentarze w mediach społecznościowych. Coraz popularniejsze stają się również panele klienckie, gdzie reprezentanci różnych segmentów klientów uczestniczą w procesie projektowania i weryfikacji rozwiązań.

Głos pracownika (VoE – Voice of the Employee) jest równie ważny. Pracownicy, dzięki codziennej pracy z procesami, mają unikalny wgląd w to, co działa, a co wymaga poprawy. Praktyki takie jak warsztaty optymalizacyjne, cykliczne panele feedbackowe, systemy zgłaszania pomysłów (np. poprzez narzędzia digital suggestion box), czy anonimowe ankiety dają możliwość wychwycenia tzw. „niskowiszących owoców” – usprawnień, które można wdrożyć szybko i z dużym efektem. Warto przy tym pamiętać, że zaangażowanie pracowników w procesy optymalizacyjne zwiększa ich motywację, lojalność i poczucie wpływu na rzeczywistość organizacyjną.

Dane ilościowe stanowią fundament podejmowania decyzji. Dzięki narzędziom takim jak process mining, analizy Lean Six Sigma, dashboardy BI czy zaawansowana analityka predykcyjna, organizacje mogą w czasie rzeczywistym monitorować kluczowe wskaźniki, identyfikować odchylenia, lokalizować wąskie gardła i rozumieć dynamikę procesów. W połączeniu z danymi jakościowymi pozwala to tworzyć pełen obraz rzeczywistości procesowej, nie tylko deklaratywnej, ale opartej na faktach.

Determinacja i współpraca kluczem do sukcesu

Kolejnym istotnym elementem jest sposób podejścia do optymalizacji – powinno być ono iteracyjne, angażujące i oparte na współpracy. Proces rozpoczyna się od dokładnego mapowania obecnych procesów oraz ścieżek doświadczeń klienta i pracownika (journey mapping). Tworzenie map podróży pozwala zrozumieć kontekst, zidentyfikować tzw. momenty prawdy oraz punkty bólu – czyli miejsca, w których doświadczenie klienta lub pracownika zostaje zakłócone.

Na tej podstawie można wskazać obszary do poprawy – miejsca, w których klient traci czas, czuje się zagubiony lub niezaopiekowany, gdzie pracownik wykonuje zbędne działania lub korzysta z przestarzałych narzędzi, a także gdzie proces generuje błędy lub opóźnienia. Następnie, wspólnie z interesariuszami, projektowane są rozwiązania – w duchu design thinking, service design lub lean. Kluczowe jest tu założenie, że najlepsze pomysły powstają w dialogu, a nie w izolacji.

Jednym z najważniejszych etapów procesu optymalizacji jest testowanie. Organizacje wdrażające zmiany bez wcześniejszego sprawdzenia ich skuteczności narażają się na ryzyko porażki. Dlatego warto stosować testy A/B, uruchamiać pilotaże procesów w wybranych lokalizacjach lub zespołach, prowadzić shadowing, obserwacje w miejscu pracy (gemba walk) oraz testy użyteczności. Pozwala to zebrać dane i opinie jeszcze przed szeroką implementacją.

W tym kontekście szczególną rolę odgrywa UX – czyli projektowanie doświadczeń użytkownika. UX to dziś nie tylko domena zespołów projektujących aplikacje czy serwisy internetowe, ale pełnoprawna część strategii optymalizacji procesów. UX opiera się na empatii, głębokim zrozumieniu potrzeb, oczekiwań i ograniczeń użytkownika końcowego. Zespoły UX prowadzą badania etnograficzne, testy z użytkownikami, analizują zachowania klientów na podstawie heatmap, nagrań sesji, danych telemetrycznych. Dzięki temu możliwe jest projektowanie rozwiązań, które nie tylko „działają”, ale są intuicyjne, przyjemne w użyciu i zgodne z oczekiwaniami.

Najlepsze praktyki UX obejmują tworzenie person opartych na danych, projektowanie makiet i prototypów klikalnych, prowadzenie testów użyteczności w modelu ciągłym oraz współpracę z zespołami biznesowymi i technologicznymi już na etapie koncepcji. UX ma również do odegrania ważną rolę w obszarze dostępności (accessibility) – projektując procesy inkluzywne, uwzględniające potrzeby różnych grup użytkowników, zwiększamy ich zasięg i użyteczność. Włączenie zespołów UX do projektowania procesów jest nie tylko inwestycją w jakość doświadczenia, ale też realną oszczędnością – minimalizuje bowiem ryzyko błędów, powtórzeń i niezadowolenia po stronie klienta.

Optymalizacja nie kończy się na wdrożeniu. Każda zmiana powinna być monitorowana, mierzone powinny być efekty, a wnioski wykorzystywane do dalszego doskonalenia. Cykl PDCA – Plan-Do-Check-Act – pozostaje aktualny, jednak w nowoczesnych organizacjach zyskuje wymiar ciągłego eksperymentowania i uczenia się. Budowanie kultury optymalizacji to nie tylko kwestia procesów, ale przede wszystkim postaw i wartości – otwartości, gotowości do zmiany, ciekawości oraz szacunku dla danych i doświadczeń innych.

Nie można też zapominać o roli komunikacji i uzgadniania zmian ze wszystkimi interesariuszami. Zbyt często zmiany są narzucane zamiast współtworzone, co prowadzi do oporu, niechęci i niskiej adopcji. Dlatego tak istotne jest angażowanie zespołów realizujących procesy, właścicieli produktów i systemów, kluczowych klientów, partnerów z compliance, ryzyka, IT czy HR. Warsztaty co-creation, sesje feedbackowe, transparentna komunikacja i wspólna ewaluacja skuteczności działań są kluczowe dla powodzenia transformacji.

Praktyka pokazuje, że organizacje, które przyjmują podejście holistyczne, osiągają konkretne i trwałe rezultaty. Skrócenie czasu obsługi o 40 proc., zmniejszenie liczby błędów o 60 proc., wzrost NPS o 15 punktów, redukcja kosztów operacyjnych o 30 proc., ale też wyższe zaangażowanie pracowników i niższa rotacja – to tylko niektóre z efektów dobrze przeprowadzonej optymalizacji.

Bardziej maraton niż sprint

Podsumowując, optymalizacja procesów to nie jednorazowe działanie, ale strategiczne podejście do prowadzenia biznesu. Tylko patrzenie na procesy z trzech perspektyw – klienta, pracownika i efektywności – daje szansę na budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej. W świecie, w którym doświadczenie jest nową walutą lojalności, a technologia daje nieskończone możliwości, najważniejsze pozostaje zrozumienie człowieka – jego potrzeb, emocji i oczekiwań. I właśnie to zrozumienie powinno być fundamentem każdej zmiany, każdej optymalizacji i każdej decyzji.

Dariusz Chełmicki – dyrektor Biura Analiz i Optymalizacji Procesów. Z bankiem związany od 2019 roku. Menadżer z bogatym doświadczeniem w sektorze finansowym, zdobywanym zarówno w polskich, jak i międzynarodowych instytucjach. Specjalizuje się w doskonaleniu doświadczeń klienta, optymalizacji procesów oraz tworzeniu nowoczesnych i efektywnych rozwiązań wspierających rozwój organizacji. W swojej pracy łączy podejście strategiczne z głębokim zrozumieniem potrzeb użytkowników i realiów operacyjnych.

Absolwent Executive MBA na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.