Wszystkie tajemnice zarządzania po polsku

Raz na dwa lata dziennik "Puls Biznesu" przygląda się sposobom zarządzania firmą przez polskich menedżerów. Dziś publikujemy już trzeci raport na ten temat. Wierzymy, że będzie inspiracją w bieżącej pracy, bo porusza kluczowe zagadnienia — opisuje aktualne trendy, sygnalizuje zagrożenia, wskazuje szanse i mocne strony. Pomoże rozwiązać bieżące problemy, np. w relacjach z pracownikami, i wyznaczyć długoterminowe cele — zaplanować przełomowe zmiany oraz długoterminową strategię przetrwania i rozwoju.

Opracowanie składa się z dwóch części. Pierwsza powstała na podstawie badania ankietowego wśród menedżerów, przeprowadzonego przez partnera merytorycznego projektu — firmę EY, zajmująca się m.in. doradztwem biznesowym i transakcyjnym. Dziękujemy za poświęcony czas i wypełnienie obszernej ankiety. Dzięki temu mogliśmy zdiagnozować problemy polskich zarządzających, związane m.in. z kulturą organizacyjną, ekspansją międzynarodową, kierowaniem pracownikami i innowacjami. Najważniejsza konkluzja brzmi: polscy menedżerowie prowadzą ostrożną, a wręcz zachowawczą politykę, niesłużącą innowacjom, które mają na sztandarze. Druga część raportu to efekt naszej redakcyjnej pracy — zbiór tekstów bardziej szczegółowo omawiających problematykę zarządzania przedsiębiorstwem w kontekście polskiej szkoły zarządzania.

Całość stanowi znakomity punkt wyjścia do korporacyjnej burzy mózgów, której celem powinno być znalezienie odpowiedzi na pytanie: jak pokonać własne słabości i sprawić, by firma rosła w siłę w czasach technologicznej rewolucji, globalizacji i często nieoczekiwanych, przełomowych zmian. Zapraszamy do lektury i odwiedzin serwisu popolsku.pb.pl. Oprócz raportu w wersji elektronicznej można tam znaleźć relacje z dwóch debat, podczas których partnerzy projektu na gorąco skomentowali wyniki naszego badania.

DR KAROL RAŹNIEWSKI, ASSOCIATE PARTNER W PEOPLE ADVISORY SERVICES EY POLSKA

RYNEK PRACY ZMUSZA DO NAUKI

Z tegorocznej edycji „Zarządzania po polsku” wyłania się dość spójny obraz polskiego menedżera. W większości jest to menedżer ukształtowany jeszcze w początkowej fazie polskiego kapitalizmu, tj. w latach 90. i pierwszej dekadzie XXI w. W wielu przypadkach oznacza to dominację kształtowania się stylu zarządzania z perspektywy polskiego oddziału zagranicznej firmy z szybko rosnącą sprzedażą i zatrudnieniem. Drugi scenariusz to polska spółka i nauka metodą prób i błędów — zarówno w obszarze inwestycji, sprzedaży, marketingu, pozyskiwania kapitału, jak też społecznym, czyli zarządzania ludźmi i relacjami z otoczeniem.

W „Zarządzaniu po polsku” wyróżnić można również trzeci scenariusz: polskiej spółki z udziałem skarbu państwa, ale tu o stylu zarządzania przesądza raczej mała i duża polityka, a nie rachunek ekonomiczny, kompetencje i doświadczenie menedżerskie. Takie tło decyduje o tym, jak polski menedżer odnosi się do zarządzania przedsiębiorstwem w krótkim okresie (dominuje maksymalizacja wyników) oraz długoterminowo (nieśmiałe inwestycje i innowacje, zwykle wymuszane sytuacją lub sygnałem z zagranicznej centrali, a nie wizją strategiczną). Odrębnym wątkiem jest reakcja polskich menedżerów na zmiany na rynku pracy.

O ile większość już dawno oswoiła się ze zmianą pokoleniową (tj. koegzystencją w pracy baby boomerów, X-ów, Y-ów i wkraczającej generacji Z), to nadal zaskoczeniem wydają się niedobory pracowników (zarówno wykwalifikowanych, jak też początkujących), presja płacowa i oczekiwania pozapłacowe (np. elastyczne formy i wymiar zatrudnienia). Wielu menedżerom z trudem przychodzi akceptacja inwestycji w poprawę warunków pracy, rozwój kompetencji załogi czy employer branding, który ma przyciągnąć pracowników. Nadzieją jest jednak tempo uczenia się polskiego menedżera, a to zawsze było jego mocną stroną.

MARCIN GORALEWSKI, ZASTĘPCA REDAKTORA NACZELNEGO „PULSU BIZNESU”

SŁODKO-GORZKO

„Rzeczywistość puka do drzwi, wchodzi, rozsiada się i zabija złudzenia” — napisał Eric-Emmanuel Schmitt w „Moim życiu z Mozartem”.

Z trzeciej edycji „Zarządzania po polsku” wyłania się już bardzo wyraźny, konkretny obraz polskiego menedżera. Potwierdziliśmy generalne tezy sformułowane w poprzednich wydaniach i pogłębiliśmy analizę. Polski menedżer jest konserwatywny. Dba o bieżące wyniki i przychody, niechętnie podejmuje ryzyko poszukiwania nowych. Jest bardzo świadomy. Wie, że postępująca rewolucja technologiczna zmienia przyzwyczajenia i oczekiwania klientów. Dlatego klienta stawia w centrum korporacyjnej strategii. Nie chce jednak wyprzedzać pędzącej rzeczywistości, woli bezpiecznie podążać z trendem. Wewnątrz firmy często ma problem z pracownikami — nierozwiązany z własnej winy.

Choć uznaje, że bez współpracy z nimi nie zdoła odnieść sukcesu, raczej się z nimi nie komunikuje i nie czerpie od nich doświadczenia. Mówi w samych superlatywach o klimacie w pracy, twierdząc, że sprzyja kreatywności, choć wie, że strategia HR jest daleka od ideału. Kropka. Reszta to złudzenia. Jakie? Nieproporcjonalnie dużo miejsca w przestrzeni publicznej zabierają tematy związane z podbojem zagranicznych rynków. Rozpychają się także wątki dotyczące nowych technologii i innowacji. Balonik często dmuchają politycy — świadomi, że słupki poparcia mogłyby rosnąć szybciej ogrzane międzynarodowym sukcesem polskiej firmy czy technologii. Wielkich szans na to jednak nie ma.

Czy to źle? Niekoniecznie. Biznesowy konserwatyzm oznacza bezpieczeństwo, a w czasach wojny handlowej pomiędzy dwiema największymi gospodarkami świata to rozsądna strategia. Warto też pamiętać, że nieproporcjonalnie mało miejsca w przestrzeni publicznej zajmują młodzi przedsiębiorcy, dla których innowacyjność, kreatywność, ryzyko, budowanie zespołów, interdyscyplinarność i charyzma to chleb powszedni. I choć wielu z nich polegnie, ich odpowiedzi w kolejnym badaniu, już za dwa lata, mogą znacząco zmienić wizerunek polskiego menedżera.

Więcej informacji znajduje sie w ARTYKULE

Cały dodatek można pobrać bezpłatnie TUTAJ