Prezesi dużych firm mają mylne wyobrażenie o oczekiwaniach inwestorów. Obu grupom powinno zależeć na generowaniu innowacji

67% ankietowanych przez EY inwestorów instytucjonalnych uważa, że przedsiębiorstwa powinny realizować projekty generujące przełomowe innowacje, nawet, jeśli przedsięwzięcia te są ryzykowne. Tymczasem 50% prezesów wskazuje, że nie jest dobrze przygotowanych, żeby wykorzystać szanse, jakie niosą ze sobą przełomowe zmiany. Zaledwie 27% szefów mówi, że priorytety ich firm są skoncentrowane na tworzeniu nowych źródeł przychodów - wynika z raportu firmy doradczej EY „Jak możesz być równocześnie – twórcą i tworzywem zmian?”.

W badaniu EY wzięło udział 101 prezesów z 5000 największych globalnych firm i 100 międzynarodowych inwestorów instytucjonalnych zarządzających aktywami powyżej 1 mld USD, którzy angażują się w innowacyjne przedsięwzięcia.

Perspektywa inwestora i prezesa

Według ankietowanych prezesów, inwestorzy instytucjonalni mają awersję do wszystkich projektów, które mogą odwrócić uwagę firmy od natychmiastowych zysków. Tymczasem 55% inwestorów instytucjonalnych uważa, że firmy powinny przeznaczać środki na poznawanie przełomowych modeli biznesowych, a 67%, że powinny angażować się w innowacyjne projekty, nawet, jeśli nie przynoszą one krótkoterminowych zysków. Trzech z czterech badanych inwestorów uważa, że gotowość do przełomowych innowacji będzie zdecydowanie bardziej istotnym czynnikiem decyzyjnym w kolejnych pięciu latach.

Międzynarodowe korporacje muszą skupiać się na swojej podstawowej działalności i równocześnie tworzyć innowacyjne modele biznesowe. – Dziś, jak nigdy wcześniej, nowe technologie pojawiają się i rozprzestrzeniają na globalnym rynku zmieniając oblicza całych branż. Coraz trudniej jest również wskazać, gdzie dana branża się kończy. Przenikają się one bowiem obecnie tak skutecznie, że wielokrotnie wyzwaniem staje się zdefiniowanie kompletnej listy konkurentów a nawet produktów czy usług, które mogą być traktowane jako substytuty. W takim otoczeniu innowacje i sama kultura innowacyjności stają sie trzonem strategii każdej firmy nastawionej na wzrost w przewidywalnej przyszłości – uważa Bartosz Niedźwiedzki, Dyrektor w Grupie Zarządzania Innowacjami EY.

Zaledwie połowa prezesów wskazuje, że są oni dobrze przygotowani do wykorzystania przełomowego rozwiązania. 52% ankietowanych jest zdania, że ich priorytety firmowe koncentrują się na przychodach pochodzących z aktualnych modeli biznesowych, podczas gdy 27% skupia się na przyszłych źródłach zysku. Równocześnie 64% ankietowanych deklaruje, że spędza 25% lub mniej czasu na kwestiach związanych z innowacyjnością.

Zarówno inwestorzy jak i prezesi zgadzają się co do tego, że nowe technologie to numer jeden jeśli chodzi o źródło przełomowych innowacji. Na drugim miejscu inwestorzy stawiają nowe modele biznesowe, podczas gdy prezesi wyżej oceniają zmieniające się zachowania klientów. Na dalszym miejscu znalazły się także zmiany regulacyjne.

Trzy grupy przedsiębiorstw

W połączonym świecie gospodarki cyfrowej przedsiębiorstwa muszą równolegle koncentrować się na bieżącej działalności i inwestować w przyszłe innowacje. Tempo i skala zmian, jakie generują innowacje, stwarzają niewiarygodne szanse. Szybko reagujące, zorientowane cyfrowo firmy szybko rosną i zyskują przewagę nad dużymi, nieco „ociężałymi” przedsiębiorstwami. Odnosi się to nie tylko do start-upów. Te duże podmioty także mogą zrewolucjonizować swoje branże. 

- Wśród naszych klientów widzimy bardzo wyraźną potrzebę, by tworzyć kulturę innowacji i łączyć elastyczność działania, myślenie poza utartymi schematami i innowacyjność startupów z siłą, zasięgiem i możliwościami, jakie dają międzynarodowe firmy czy polskie czempiony – mówi Krzysztof Witkowski, odpowiedzialny za programy skierowane do startupów z ramienia EY. - Co więcej, tę wartość dodaną obserwujemy też bardzo wyraźnie u nas w firmie. Dzięki licznym spotkaniom, warsztatom, networkingowi ze społecznością startupową także w naszych ludziach, naszych pracownikach, budzi się potrzeba innowacji i otwierają się coraz chętniej na nowe technologie i poszerzają swoje horyzonty – dodaje.

Na podstawie wywiadów z prezesami największych światowych spółek, firma EY wyodrębniła trzy podejścia dużych firm do przełomowych innowacji:

• gąsiennice – (60 ankietowanych, czyli większość firm), idą dotychczasowym torem i koncentrują się na bieżących działaniach i sukcesach
• poczwarki – (mniejsza grupa – 23 badanych), firmy, które są na etapie wdrażania zmian - rozwiązań cyfrowych i rozwoju kultury innowacji
• motyle – (najmniejsza grupa – 18 firm), to podmioty, które przeszły transformację, a innowacyjność mają wpisaną w swoją kulturę i tworzą nowe kompetencje w cyfrowych obszarach.

Innowacyjne „kłody”

Organizacje wskazują w badaniu EY na wiele czynników, które utrudniają im wprowadzenie rewolucyjnych zmian:

• sprawcze kierownictwo – tylko 54% prezesów twierdzi, że zarządza agendą innowacji w swojej firmie.
• kultura korporacyjna – jedynie 43% prezesów ocenia swoją firmę „dobrze” lub „bardzo dobrze” za inwestowanie w poszukiwania projektów przynoszących zwrot z inwestycji w dłuższym okresie, które mogą nie być rentowne w krótkiej perspektywie.
• innowacyjne praktyki i zasoby – dostępność kapitału i tworzenie własnych jednostek innowacyjnych w ramach firmy to obszary, które dobrze oceniło w swojej firmie 39% badanych prezesów.
• zewnętrzna współpraca – zaledwie co trzeci ankietowany przyznał swojej organizacji „dobrą” lub „lepszą” ocenę za inwestowanie w start-upy, żeby zyskać wiedzę na temat nowych technologii i modeli biznesowych.

Aby firmy mogły przygotować się do wdrożenia przełomowych rozwiązań, powinny podjąć 10 działań, które mogą otworzyć organizację na zmiany. Po pierwsze, powinny zaszczepić poczucie istotności innowacji w firmie. Po drugie, agenda innowacyjna powinna być umocowana na poziomie zarządu. Po trzecie, zarząd powinien mieć wspólny cel w obszarze innowacji. Kolejnym krokiem powinno być zaangażowanie kluczowych inwestorów oraz wskazanie ambasadorów zmian w firmie i danie im możliwość działania. Istotne jest także stworzenie ekosystemu wewnątrz oraz na zewnątrz organizacji, który pozwala na przenikanie pomysłów, a także na wdrożenie zmian w ramach całego łańcucha wartości. Należy przy tym unikać działań „pozorowanych”. I wreszcie strategię tę trzeba często weryfikować, podobnie jak regularnie sprawdzać zasadność funkcjonowania tych części biznesu, które w praktyce przestały mieć rację bytu. 

O badaniu:

„Jak możesz być równocześnie – twórcą i tworzywem zmian?” to badanie przeprowadzone na grupie prezesów spośród największych, globalnych 5000 przedsiębiorstw według przychodów z 2016 roku. Reprezentatywna grupa 101 respondentów pochodziła z 26 krajów i 16 sektorów. Zbadano także 100 inwestorów instytucjonalnych spośród zarządzających aktywami, przedstawicieli firm ubezpieczeniowych, funduszy emerytalnych etc. z aktywami na poziomie minimum 1 mld USD.